استقرار نظام پیشنهادها

قبل از راه اندازی برنامه نظام پیشنهادها، فرهنگ سازمانی (توضیحات بیشتر در خواندنی های بعدی ) خود را ملاحظه نمایید.

آیا در حال حاضر پیشنهادهای کارکنان در سطح نشست های دوره ای با کارکنان و یا در زمانهای مکالمه غیر رسمی طرح می شود؟

آیا شما در حال حاضر پیشنهادهای خوب و جدید دریافت می کنید؟

آیا شما در حال حاضر پیشنهادهای خوب و جدید دریافت می کنید؟ آیا در حال حاضر پیشنهادهای کارکنان در سطح نشست های دوره ای با کارکنان و یا در زمانهای مکالمه غیر رسمی طرح       می شود؟

اگر چنین است ممکن است روش های غیر رسمی تر برای ترویج ارائه پیشنهادهای جدید نسبت به اجرای برنامه مدون تضمین بیشتری داشته باشد.ممکن است شما جلسات طوفان فکری را برنامه ریزی کنید یا پیشنهادهایی را درباره موضوعات اصلی طی جلسات حضوری هفتگی تان دریافت کنید و یا اینکه یک روز در ماه ترتیب یک دورهمی ناهار که در آن هریک از کارکنان حداقل یک پیشنهاد ارائه بدهند را بدهید. شما می توانید از مدیرانتان بخواهید که در هر جلسه مدیران، سه پیشنهاد از کارکنان ذیربط خود ارائه دهند. به این ترتیب خلاقیت درارائه پیشنهاد بکار گرفته می شود.

چنانچه در حال حاضر پیشنهادهای خوب دریافت نمی کنید، این خاموشی در ارائه پیشنهاد علت یابی می شود و آیا این علت ها در زمان راه اندازی برنامه پیشنهادها ادامه خواهند یافت؟ اگر چنین است برنامه موفقیت آمیز نظام پیشنهادها باید این موانع را حذف و یا دور بزند.

تعصبی بر روی استقرار نظام پیشنهادها نباید وجود داشته باشد زیرا استقرار نادرست و نابجا، بجای دمیدن انرژی تازه به سازمان نتیجه معکوس خواهد داشت.

عوامل موثر بر موفقیت در استقرار نظام پیشنهادها

استقرار موفقیت آمیز نظام پیشنهادها در سازمانهایی که در اجرای آن موفق  بوده اند مرهون یکسری عوامل مشترکی است:

گرچه ممکن است سازمان شما برخی از این موارد را هنوز اجرایی نکرده باشد منتها اینها عواملی هستند که در هر پروژه پیاده سازی و استقرار موفق نقش داشته اند و منجر به ارتقا سازمان ها شده اند:

اگر شما مصمم به پیاده سازی هستید موارد زیر باید اتفاق بیفتد:

1. یک تیم بررسی کننده پیشنهادها که اعضای آن بصورت چندوظیفه ای عمل  می کنند تشکیل دهید.
2. این تیم باید پیشنهادهای دریافت شده را طی مدت 48 ساعت بررسی و تصدیق نماید. اعضای این تیم اگر همه مدیر و یا سرپرست هستند، در خصوص اجرای آن نیز توانایی اظهار نظر و اقدام دارند. اگر این تیم دربردارنده سایر کارکنان باشد، فرایند کمی زمانبر خواهد بود و تایید و پذیرش مدیر ارشد در مرحله دوم تایید و پذیرش صورت خواهدپذیرفت. افراد تیم باید نگرش " چرا نه" بجای "چرا" داشته باشند .

سایر دپارتمانها مخصوصا مالی باید درتیم بررسی کننده پیشنهادها نماینده داشته باشند.

اگر مدیران و یا سرپرستان پیشنهادها را بررسی می کنند این بررسی باید بخشی از وظایف برنامه ریزی شده را تشکیل دهد و اینکه پیشنهادها از قبل توزیع شده باشد.

اگر این تیم بیشتر از یکبار در ماه تشکیل جلسه می دهد، سبب افزایش حجم کار بیش از مقدار دلخواه کارکنان هست. اعضای این تیم را 4تا6 بار در سال بطور گردشی در جلسات شرکت دهید البته نه بطور همزمان. انتخاب اعضای تیم برای بررسی پیشنهادها  باید انعکاس دهنده این باشد که آن کار در فرهنگ سازمانی شما چگونه هندل می شود.

در اینجا چند ایده برای طراحی و اجرای یک برنامه موفق و موثر نظام پیشنهادها ارائه می گردد:

فرایندی که در آن کلیه عملیات ارائه ، ثبت و بررسی پیشنهاد بطور واضح بیان شده باید در دسترس عموم قرار گیرد. کلیه خطوط راهنما را به اشتراک بگذارید بخصوص موارد و اهدافی که شما با استقرار این سیستم بدنبال آن هستید.

خطوط راهنما یا شیوه نامه را برقرار کنید.

شما به شیوه نامه ای نیاز دارید که در آن موضوعات مدنظر شما برای مشارکت کارکنان مشخص شده باشد.

این شیوه نامه احتمالا شامل پیشنهادهایی است که روی صرفه جویی در هزینه، کیفیت، بهره وری ، بهبود فرایندها، تولید، درآمد و تقویت روحیه و انگیزه موثر باشد.

در غیر اینصورت پیشنهادهایی غیر مرتبط ارائه می شود. در یکی از سازمانها که اعلام شده بود بازای هر پیشنهاد 25 دلار به فرد داداه می شود، حجم بسیار زیادی از پیشنهاد دریافت گردید که شامل وجود بستنی ساز در سالن ناهارخوری  یا دستگاه پاپ کورن بود و یا اینکه هر کارمند وقتی کار موظفی خودش را انجام داد بتواند کارش را ترک و به منزل برود.

یک پیشنهاد باید فراتر از یک پیشنهاد صرف باشد بلکه باید جزئیات درباره چگونه پیاده سازی آن پیشنهاد نیز ارائه شود.البته نه شرح کامل بلکه توضیحی راجع به آن داده شود.

قطعا  پاسخگویی به چرا و چگونه این پیشنهاد روی سازمان موثر خواهد بود، شامل آنالیزی از صرفه جویی هزینه خواهد بود.

در همان زمان همراه با این پارامترها، فرایند پیشنهاد باید ساده باشد. برخی سازمانها فرم سه صفحه ای ارائه پیشنهاد دارند و مدیران همیشه ازاینکه چرا پیشنهاد دریافت نمی کنند در حیرت هستند و این به سبب پیچیدگی و تعدد بندهای تکمیل پیشنهاد هست.

در تویوتا  سالانه میلیونها پیشنهاد ارائه می شود . از این آمارا ین استنباط می گردد که کارکنان روی بهبود کارشان متمرکز شده اند. کارمند پیشنهاد خود را به مسئول بالادستی خود ارائه می دهد و  اگر مورد تایید بود، این پیشنهاد سریعا اجرایی می گردد و هیچ فرایند زمانبر یا  نشست گروه مدیران که باید پیشنهاد را بررسی کنند، تشکیل نمی شود. در این سناریو، مدیران باید بتوانند به افرادی که پیشنهادهایی داشتند که با پارامترهای برنامه نظام مند پیشنهادها همخوانی داشت، سریعا پاداش و ... را تقدیم کنند.

دستورالعمل های بیشتر برای موفقیت نظام پیشنهادها

شما به یک مدیر(یا دبیر)برای برنامه نظام پیشنهادها نیاز دارید که به روند فرایند مطابق دستورالعمل تعیین شده، اطمینان داشته باشد(اجرای دقیق آن را پایش کند و تحت کنترل داشته باشد). یک شرکت بزرگ که در همان ابتدا صدها پیشنهاد دریافت کرده بود به سبب تعویق نشست های کمیته های بررسی کننده، با حجم زیادی مواجه شده بود و این  تلمبار شدن، روحیه نامطلوبی برای کسانی که با احساس خوب این پیشنهادها را داده بودند و انتظار توجه سازمان را داشتند، بوجود آورد.

مدیر ارشد به قهرمانی نیاز دارد که در  برنامه نظام پیشنهادها کاملا مسلط بوده و در نشست ها حضور موثر داشته باشد . این سبب اعتباربخشی به برنامه نظام پیشنهادها شده و به پیشنهاددهندگان احساس مهم بودن خواهد داد.

بیش از 10 "باید " برای برنامه نظام پیشنهادها پیدا کنید.

در اینجا موارد بیشتری برای طراحی و اداره کردن موثر نظام پیشنهادها در سازمان مطرح می گردد:

تشویق کنید، و برنامه نظام پیشنهادها را به رسمیت بشمارید.

جایزه و پاداش برای پیشنهادها باید از قبل برای افراد مشخص باشد. اگر پیشنهاد در خصوص صرفه جویی ارائه شده است، در اغلب برنامه ها کارمند درصدی از صرفه جویی هزینه را دریافت خواهد کرد. اغلب این جوایز می توانند معادل25% از محل صرفه جویی آن پیشنهاد باشد.

زمانی که به این موضوع فکر می کنیدف متوجه می شوید که اثبات مقدار و میزان صرفه جویی بسیار سخت است بخصوص زمانی که شما از قبل هزینه ها را کاملا شناسایی نکرده باشید .  بنابر این اغلب، در اولین گام برای اینگونه پیشنهادها،  اندازه گیری هزینه فرایند موجود می باشد.

همچنین برای پیشنهادهایی که چندان قابل اندازه گیری نیستند پاداش های استاندارد شده در نظر گرفته می شود. اغلب به رسمیت شناختن و اهمیت کارمند پیشنهاد دهنده، بسیار مهم است.

جایزه می تواند کالاهایی که با لوگوی شرکت حک شده، تقدیرنامه، ناهار با مدیر مطابق انتخاب کارمند، شام پاداش سه ماهه و اجازه خرید برای اقلام گران قیمت از کاتالوگ های مورد نظر باشد.

بازخورد برنامه نظام پیشنهادها

بازخورد پیشنهاد به افراد را بطورخصوصی اعلام نمایید بخصوص زمانی که پیشنهاد مورد پذیرش واقع نشده است. در غیر اینصورت کارکنان از پیشنهاد سرباز می زنند و بصورت کاملا بیرحمانه نسبت به پیاده سازی آن موضع خواهند گرفت.

 از طرفی شما می توانید نام پیشنهاددهنده (گان) و جایزه اعطاء شده را نیز برای پیشنهادهای پذیرفته شده رسما اعلام کنید.

در برخی سازمانها، به نظر می رسد پیشنهادها در سیاه چاله ناپدید شده است و ماه ها از آن خبری نیست، این یعنی شکست برنامه.

یک رویکرد قابل قبول برای پیاده سازی پیشنهادها، درگیر کردن پیشنهاددهنده د ر تیم پیاده سازی است. این عمل ، ارائه پیشنهادها را درسطح معقولی نگهداشته و برای پیاده سازی در سازمان حداقل یک نفر هست که به مضوع ان آگاهی بیشتری داشته باشد و این موضوع را درک می کند.

توصیه های بیشتر برای موفقیت برنامه پیشنهادها در سازمان

• نظام پیشنهادها نیاز به تاکید بر کیفیت بیش از کمیت پیشنهادها دارد. اغلب برنامه ها برعکس عمل میکنند یعنی تاکید بر کمیت دارند و این خود به سبب عدم موثر بودن کافی پیشنهاد و تغییر اساسی و صدادار ، سبب دلسرد شدن پیشنهاد دهندگان می گردد.
•  پاداش فقط برای پیشنهاد دهندگانی که پیشنهادشان مورد پذیرش واقع شد نیست بلکه باید مدیران و سرپرستانی که سبب تشویق و ایجاد شور و هیجان در کارکنان می شوند نیز شناسایی و پاداش داده شوند.
• همینطور که سیستم شما رو به  رشد است مشتریان و تامین کنندگان خود را نیز به جمع پیشنهاددهندگان پیوند دهید.
• در طی سی سال گذشته در سازمانهای بزرگ این سیستم به شکست انجامید که اشکال فقط در نکته های ریز ولی مهم بوده است.
• اغلب سازمانها به شروع بیمارگونه و یا پیچیده تمایل دارند که همین سبب نقص در پاداش مشخص، نقص در پیاده سازی و در نهایت شکست می شود. زمان بازخورد پیشنهاد ارائه شده، نکته ای است که براحتی سبب توفق ارائه پیشنهادها می شود.
• اگر در  پاسخ هر پیشنهاد بجای نگرش " چرا که نه" ، " چرا" باشد، این سیستم بسیار دلسرد کننده است و این همه زحمات پیاده سازی سیستم به طنز تبدیل شده و یا نادیده گرفته می شود.

• مطالب فوق از نوشته های یک متخصص منابع انسانی، مدیریت مشارکتی و عضو انجمن منابع انسانی آمریکا بازنویسی شده است و توسط مدیر سایت تدوین گردیده است.